La hora de los líderes, no de los motivadores

Siete acciones prácticas para resistir la crisis desde las organizaciones

Por Juan Ramón Zolla

Nos pasamos años modelando el discurso corporativo de los valores, la visión, la sostenibilidad y el propósito. Pues bien, el momento ha llegado. El tiempo de las frases hechas y los mensajes bonitos terminó. Como lo ha sostenido la canciller alemana Angela Merkel en un sentido discurso a sus conciudadanos el pasado 18 de marzo, tenemos frente a nosotros el mayor desafío de solidaridad desde la Segunda Guerra Mundial y ahora es cuando nuestros propósitos y valores (si los tenemos) deben salir a relucir.

Esto tiene que ver con la necesidad de hacer, en primer lugar, una profunda concienciación organizacional. Porque tan importante como la sanidad pública es la sanidad empresarial en estos momentos difíciles. En el caso del Perú, la mayoría de economistas serios concuerda que, en lo económico, es altamente probable que la crisis del Covid19 nos lleve a un escenario parecido al de los años 80 y eso hay que aceptarlo y enfrentarlo con toda la responsabilidad de la que podemos ser capaces. Sin derrotismos ni negacionismos, solo con nuestros mejores valores.

Las diferencias con aquella época también son múltiples. Ahora estamos mejor preparados, conectados, informados, trabajamos en red y eso, de alguna manera, nos da una ventana de oportunidad para actuar con más creatividad en la recuperación de nuestras propias organizaciones.

Lo primero que deberíamos recordar es que, en una situación de crisis como la que vivimos, necesitamos mantener activo el cerebro organizacional, no solo el músculo operativo. Ahora es cuando requerimos toda la potencia creadora y analítica de nuestros equipos de trabajo para enfrentar juntos el problema. Y sin descuidar tampoco el corazón de la organización (entiéndase el lado humano) porque sin él no llegaremos lejos por más geniales que sean nuestras ideas. En tiempos de solidaridad máxima los egoísmos repelen.

En un artículo publicado en el Wall Street Journal, la economista Allison Schrager nos ha recordado que la incertidumbre y el riesgo son cosas diferentes. Mientras este puede medirse porque está basado en datos históricos, aquella conlleva resultados imposibles de determinar, por lo que la toma de decisiones puede resultar dramáticamente difícil. Ese es el escenario actual. Así que nadie debe sentirse ajeno al miedo ni al error. Pero tampoco permitirse la parálisis porque tenemos que actuar ya.

En esta línea de ideas, y desde una perspectiva eminentemente práctica, queremos enumerar un conjunto de recomendaciones funcionales que consideramos pueden ayudar a las organizaciones, sean grandes o pequeñas, a resistir la crisis y al mismo tiempo preparar el capital intelectual para la etapa de post crisis. Y deben ser los líderes quienes las impulsen con resuelta decisión.

1 . Activar la inteligencia colectiva. Los científicos nos vienen dando una gran lección. Nunca como ahora grupos de expertos investigadores de todas partes del mundo han trabajado más rápida y colaborativamente para hallar la vacuna contra el Covid19. Gracias a esa cooperación a gran escala y al intercambio de información es probable que en poco tiempo la buena nueva nos devuelva la tranquilidad.  Eso mismo deberíamos estar activando en nuestras organizaciones. Grupos de trabajo multidisciplinarios -al estilo de un think tank interno– que prospecten escenarios, intercambien información y generen ideas para la creación de nuevos productos, servicios y/o modalidades de funcionamiento operativo con el claro objetivo de mantener viva la empresa al tiempo que conectan una propuesta de valor inteligente para sus clientes. Las gerencias generales deben liderar e impulsar esta iniciativa.

2. Redes de apoyo. Como ya hemos visto la incertidumbre está resultando tan grave como la pandemia misma. Y está golpeando duro a nuestros colaboradores que no saben qué va a pasar el día después. Lo que necesitamos hacer es alentar la creación de redes internas de apoyo. ¿Apoyo de qué? Pues de los problemas, las angustias y las inquietudes que durante los momentos de cuarentena están experimentando los trabajadores. Psicólogos clínicos de todas partes nos recuerdan que fomentar la escucha y la discusión conjunta de los problemas a través de grupos (whatsApp) ayuda a reducir las tensiones y crea un vínculo muy poderoso para que cada quien sienta en todo momento que no esta solo y que, por ejemplo, ante cualquier urgencia (o emergencia) puede contar con sus compañeros para dar alertas, gestionar ayudas, facilitar contactos; en suma, reducir el miedo. Las áreas de gestión humana pueden promover estos espacios.

3. Acciones solidarias de alto impacto. Hemos visto durante estos días de cuarentena ejemplos muy loables de solidaridad que revelan un liderazgo comprometido. Empresas cuyos equipos gerenciales han decidido rebajarse los sueldos o aquellas otras que han puesto su infraestructura y mano de obra al servicio de los profesionales que combaten la pandemia del Covid19. Evaluar y tomar acciones solidarias de alto impacto constituye un mensaje claro de ese capitalismo responsable al que ineludiblemente todos vamos a entrar pasada la crisis. Y abona a la reputación. Los comités de gerencia tienen que resolver y adoptar estas iniciativas.

4. Comunicación segmentada y personalizada. Cuando se produce una situación de crisis -aunque sea exógena como la actual- si las diferentes audiencias no reciben información puntual de la propia organización decidirán buscarla en otras fuentes, con lo que se correrá el riesgo de trasmitir opacidad y caos, o que la información se tergiverse hasta el punto de dañar la imagen de la empresa. Y eso, créanme, es lo último que necesitamos en este momento.

Directores y gerentes tienen que hacerse más visibles que antes, llamar a sus equipos, charlar sobre la situación y, cuando deban comunicar temas claves, hacerlo segmentando muy bien los mensajes porque cada stakeholder es diferente (proveedores, colaboradores de planilla, colaboradores externos, consultores, clientes). Las áreas de comunicación interna y externa tienen en esta tarea y durante toda la crisis su mayor reto profesional.

5. Cuidar la retórica. No son pocas las compañías que vienen cometiendo garrafales errores de comunicación durante esta crisis por no cuidar la retórica de sus discursos. A ellas hay que recordarles que es el lenguaje el que crea la realidad en la mente de las personas y que por lo tanto sus directivos y gerentes deben estudiar muy bien cada una de las palabras que emplean para transmitir mensajes a sus trabajadores, proveedores y clientes. La narrativa debe ser sobria -como lo exigen las circunstancias- pero dirigida a informar, orientar y expresar siempre empatía y solidaridad. Cualquier otro mensaje de tipo motivacional, en estos momentos, cae en saco roto. Es superfluo y gaseoso. Líderes por favor absténganse, no es el momento

Tan importante como el contenido es la periodicidad, siempre fija, con la que los líderes deben comunicarse con sus equipos. Esto, que en muchísimas empresas suele pasarse como un asunto de menor relevancia, recobra toda la importancia en momentos de crisis. Nuevamente las áreas de comunicación tienen aquí la responsabilidad de asesorar a sus líderes/voceros. No más comunicados imprudentes y desconectados de la realidad.

6. Potenciar destrezas digitales. Es importante que los líderes aprovechen este tiempo para fomentar (en ellos mismos muchas veces) la potenciación de las habilidades digitales de todos sus trabajadores. Este es el momento de aprovechar el tiempo que nunca se tiene para aprender todo lo posible el manejo de las herramientas tecnológicas. Los responsables de capacitación y desarrollo deben impulsar este aprendizaje.

7. Monitoreo y Benchamarking. Ahora que muchos trabajadores del sector formal están en casa obligados y cuentan con el tiempo disponible pueden organizarse grupos de monitoreo para buscar qué están haciendo las empresas de su mismo sector en otras partes del mundo tanto para afrontar la crisis como para superarla. Súmenle a ello cualquier otra capacidad de benchmarking para generar conocimiento compartido y distribuirlo a los compañeros. Y eso puede incluir también filtrar la gran cantidad de información falsa que circula por las redes sociales y que afecta a nuestros trabajadores abriendo canales para expandir rumores y noticias desalentadoras. No debemos ser espectadores de la crisis. Fomentemos el análisis y la reflexión. Así serán siempre menos dolorosas cuando lleguen las malas noticias.

Estas recomendaciones no están hechas para quienes gerencian desde el miedo o el egoísmo. Son los retos de la época y están servidos para aquellos líderes fuertes, sensatos y comprometidos con la continuidad de sus organizaciones. Como se puede apreciar tampoco son medidas específicamente para motivar a nadie, ni para mejorar el clima laboral. Son acciones simples pero efectivas para facilitar el aprendizaje de los grupos humanos y preparar el camino de la recuperación. En sus manos están. (escrito en abril del 2020)